Советы для директора: спасти бизнес и не попасть под «субсидиарку»

В кризисное время руководитель компании может оказаться перед непростым выбором. С одной стороны, желание спасти бизнес и провести его через темные времена, а с другой – опасность попасть под субсидиарную ответственность за несвоевременное банкротство. Как же быть и что выбрать – процедуру несостоятельности или спасение бизнеса?

Автор: Сергей Королев

Эксперты «Право.ru» сходятся во мнении, что универсальной формулы для ответа на этот вопрос нет, а каждая ситуация индивидуальна. А выбор между спасением бизнеса и банкротством — один из самых сложных для органов управления компании.

На практике большинство организаций продолжают работать, но при этом они не реструктурируют, не спасают бизнес и не обращаются в арбитражный суд с заявлением о банкротстве. В этом случае возникают самые тяжелые последствия: большое количество обманутых кредиторов, большие долги, субсидиарная ответственность, потеря бизнеса и активов.

При принятии решения в первую очередь необходимо обращать внимание на экономическую целесообразность продолжения работы. Если предприятие в целом не приносит прибыли, то не стоит увеличивать долги, а лучше сразу обратиться в суд с заявлением о банкротстве. «Однако если организация способна привлечь внешние заимствования, понимает, что нужно сделать, как и в какие сроки это окупится, то, конечно же, нужно бороться и продолжать свою деятельность», — считает Антон Красников, партнер юридической компании ЗАО «Сотби» .

Управляющий партнер Legal Group «NOVATOR» Вячеслав Косаков отмечает: «Я не припомню ситуацию, когда предприятие можно было спасти, а руководитель бежал и подавал на банкротство, хотя, конечно, и допускаю ее. При этом ситуации, когда руководитель недооценивал риски наступления негативных последствий и затягивал с таким решением, встречаются очень часто».

1. Объективное банкротство: не упустить момент

При этом не всегда выбор между банкротством и продолжением работы бизнеса предусматривает… выбор.

Верховный суд еще в 2017 году предусмотрел, что существует момент «объективного банкротства». Он наступает, когда размер долгов компании превышает стоимость его активов (п. 4 Постановления Пленума № 53 от 21 декабря 2017 года). Как только возникает момент объективного банкротства, руководитель компании обязан обратиться в арбитражный суд с заявлением о банкротстве компании в течение одного месяца.

Но как не пропустить этот момент?

Как отмечает Антон Красников, даже при возникновении «малейших сомнений» в платежеспособности организации руководителю больше нельзя расслабляться. Как минимум нужно:

  • проанализировать структуру обязательств компании;
  • проработать вопрос о возможности реструктуризации долгов;
  • оценить реальный размер и ликвидность активов;
  • постоянно проверять, не подали ли к компании новые иски о взыскании долга.

При этом даже наступление «объективного банкротства» в некоторых случаях все равно оставляет директору пространство для маневра. Вячеслав Косаков напоминает о Постановлении Конституционного суда № 14-П от 18 июля 2003 года, согласно которому формальное превышение размера кредиторской задолженности над размером активов, отраженное в бухгалтерском балансе должника, не является свидетельством невозможности общества исполнить свои обязательства.

Аналогичной позиции придерживается и экономколлегия ВС. В третьем обзоре практики за 2018 год есть дело, в котором судьи напомнили: нужно не просто смотреть на отрицательный баланс предприятия, но еще и учитывать режим и специфику деятельности должника, а также то, что финансовые трудности в определенный период могут быть вызваны преодолимыми временными обстоятельствами (дело № А12−18 544/2015).

2. План всему голова

Директору, который все же решил вывести предприятие из трудной ситуации. Это должен быть подробный документ, который послужит двум целям.

Во-первых, план нужен, чтобы договориться с кредиторами. «Если организация приняла решение реструктурировать бизнес, об этом должны знать и кредиторы, также они должны понимать, когда они смогут получить свои денежные средства либо оплаченные товары или услуги», — отмечает Антон Красников.

Во-вторых, как мы уже упомянули ранее, даже если план не сработает, он может помочь руководителю избежать ответственности. На такую возможность указал Пленум В С в Постановлении № 53 (п. 9). Это положение предусматривает, что руководитель, который выполнял экономически обоснованный план и надеялся на выход компании из кризиса, может быть освобожден от субсидиарной ответственности «на тот период, пока выполнение его плана являлось разумным с точки зрения обычного руководителя, находящегося в сходных обстоятельствах».

Таким образом, наличие экономически обоснованного бизнес-плана и приложенные усилия по его исполнению могут спасти директора от «субсидиарки».

3. Идеальный план: цифры, а не сказки

План по выводу компании из кризисной ситуации — это в первую очередь цифры, а не пустые слова о прекрасном будущем, напоминает Юлия Шилова, адвокат практики реструктуризации и банкротства Art de Lex .

Светлана Тарнопольская, партнер К А Юков и Партнеры, тоже считает, что план должен содержать предельно понятную оценку расходов и доходов компании. Расходы эксперт советует распределить по периодам и разделить на три группы: бесспорные обязательства, которые в любом случае придется оплачивать; те, от которых с большой долей вероятности удастся «отбиться» (например, совершенно необоснованные требования контрагентов или налоговой); те, избавиться от которых получится с вероятностью «50 на 50». Например, это неустойки, которые суд может снизить, а может и не снизить.

Аналогично Тарнопольская советует поступить и с доходной частью бюджета. «Баланс должен „сойтись“ с учетом того, что расходы будут оценены в максимальном объеме, а доходы только в своей безусловной части. Иначе риск слишком высок», — объясняет эксперт.

Бизнес-план должен быть обоснованным и исходить из реальных перспектив компании и бизнеса.

Максим Степанчук, партнер Delcredere

Против «красивых сказок» в плане высказался и Вячеслав Косаков. И дело даже не в том, что в них не поверят кредиторы. Просто руководитель может «наступить себе на горло». Если в плане будет указана информация, которую в случае последующего банкротства руководитель по каким-то причинам захочет скрыть, то это обстоятельство потом может быть использовано против него в споре о привлечении к субсидиарной ответственности. «Поэтому грамотный подход здесь очень важен, а создавать „сказочный“ бизнес-план, наполненный фиктивными данными, не стоит», — подчеркивает эксперт.

4. Что включить в план?

По мнению Косакова, хороший антикризисный план, как правило, содержит следующие положения:

  • оценку финансовых коэффициентов;
  • оценку размера прироста кредиторской задолженности;
  • оценку размера выручки и направления финансовых потоков;
  • оценку размера различных издержек (за месяц, квартал, год);
  • оценку активов компании и динамики их изменения;
  • перечень предлагаемых действий, ожидаемый результат.

Руководителю обязательно нужно согласовать план с акционерами (или участниками) общества или советом директоров, в связи с чем нужно провести и соответствующие собрания. Также не лишним будет подкрепить обоснованность данного плана заключением независимого эксперта, отмечает Косаков.

По мнению Шиловой, план должен содержать работающую финансовую модель, в которой сделан расчет, предусматривающий, что выручка не только покрывает расходы, но и в какой-то период компания начнет опять приносить прибыль.

План лучше разместить на официальном сайте компании. Суды дают положительную оценку этим действиям, направленным на открытое и прозрачное ведение бизнеса в сложной ситуации.

Вячеслав Косаков

Содержание плана для каждой компании будет различаться с учетом специфики ее деятельности и особенностей кредитной нагрузки. Но одним из основных его пунктов в любом случае должна стать минимизация расходов — сокращение штата и затрат на различные услуги, оптимизация процессов на предприятии.

При этом Степанчук высказал мнение: излишне подробный план может даже навредить руководителю. «Делать проработанный детальный бизнес-план опасно, потому что, если в дальнейшем он не будет выполняться, это может быть поставлено в вину менеджменту», — предупреждает эксперт.

5. Предупредить кредиторов

Но даже самый лучший план — это еще не гарантия успеха. Нужно убедить кредиторов поверить в этот план и дать руководителю должника возможность его реализовать. По сути, предприятие в кризисной ситуации примеряет на себя роль стартапа, а кредитор становится инвестором, отмечает Юлия Шилова. Ведь на деньги кредиторов проверяется идея — новый бизнес-план.

При общении с кредиторами директор с помощью плана может доказать, что урегулирование долга — это более выгодная перспектива по сравнению с банкротством, полагает Максим Степанчук.

При этом в переговорах с кредиторами важно соблюдать осторожность. Например, не стоит заключать сделки, которые, если план все же не сработает, могут быть оспорены, потому что совершены с предпочтением или положены в основу нежелательного для директора решения по «субсидиарке». Важно проводить сделки, не выходящие за рамки сделок, которые бы должник совершал в рамках обычной хозяйственной деятельности. Например, ежемесячная выплата кредита. «А если сделка все же выходит за такие рамки, то прикладывать к ней экономическое обоснование, которое нужно согласовать с вышестоящими органами управления юридическим лицом», — советует Вячеслав Косаков.

Светлана Тарнопольская советует не договариваться с кредиторами на словах. Все договоренности, по мнению эксперта, должны быть письменными. А общение по принципиальным вопросам (например, о погашении долгов или об отсрочке) можно и вовсе фиксировать дословно, вплоть до стенограмм переговоров.

С таким подходом согласен и Сергей Королев, руководитель банкротной практики Казаков и партнёры .

Такие доказательства будут полезны для директора в будущих спорах в суде по вопросу установления признаков объективного банкротства, добросовестного поведения и возложения субсидиарной ответственности, если организация не справится с кризисом.

Сергей Королев

Эксперт призывает максимально сохранять все документы, которые помогут уже в случае банкротства: переписку с контрагентами и с учредителями, протоколы собраний о подготовке антикризисных мероприятий, договоры с аудиторами, их отчеты, бизнес-планы, предложения учредителям по финансированию расходов, обращения в коммерческие банки за предоставлением кредитов для финансирования мероприятий в рамках бизнес-плана.